糾正措施與根本原因分析浮于表面
出現(xiàn)不合格或事件后，習(xí)慣于“就事論事”地處理（糾正），而不愿投入精力深入分析根本原因。常用的“5Why”分析流于形式，終將原因歸結(jié)為“員工操作失誤”、“培訓(xùn)不到位”等表面原因，無法制定有效的糾正措施，導(dǎo)致問題重復(fù)發(fā)生。

供應(yīng)商與外包方管理的延伸控制
對供方和承包商的控制是薄弱環(huán)節(jié)。難以將體系要求（質(zhì)量、環(huán)保、安全）有效傳遞給外部供方并施加影響。對其績效的監(jiān)控手段有限，評價結(jié)果未能有效用于供應(yīng)商的再評價和選擇，導(dǎo)致外部輸入的風(fēng)險失控。

應(yīng)急準(zhǔn)備與響應(yīng)預(yù)案的可操作性
預(yù)案常抄襲模板，未結(jié)合自身風(fēng)險和組織實際，缺乏可操作性。演練要么不開展，要么流于形式，未能真正檢驗預(yù)案的有效性和人員的響應(yīng)能力。演練后缺乏對預(yù)案的評審和修訂，導(dǎo)致真發(fā)生緊急情況時預(yù)案無用。

文化沖突與變革阻力
建立體系是一場管理變革，會改變原有的工作習(xí)慣和利益格局。固有的“我們一直這么干”的文化和既得利益者會形成強大的阻力，消極應(yīng)對甚至抵制新體系、新流程的實施，導(dǎo)致變革步履維艱。

對“合規(guī)性評價”理解的偏差
將合規(guī)性評價簡單理解為一份法律法規(guī)清單。難點在于如何設(shè)計有效的評價方法（如檢查、訪談、測量），系統(tǒng)性地收集證據(jù)，以證明對每一條適用法規(guī)要求的符合性，并保留評價結(jié)果的證據(jù)。

管理體系的持續(xù)維護(hù)與優(yōu)化
認(rèn)證證書不是終點，而是起點。難點在于如何避免體系僵化，建立一種機制使其能夠適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化（如戰(zhàn)略調(diào)整、法規(guī)更新、技術(shù)變革）、持續(xù)發(fā)現(xiàn)改進(jìn)機會并付諸實施，讓體系保持活力和價值。